根据OVUM对中国智能家居市场规模的预测：到2021年，中国家庭拥有智能基础设施的渗透率将达25%；拥有智能安全服务的渗透率将达17%；拥有智能电器设备的渗透率将达到8%。而总体智能家居在中国的渗透率将达到32%左右。从2017-2021年，中国的智能家居渗透率的年均复合增长率将达33%。
国内外企业智能家居布局
目前智能家居领域炙手可热，总体来讲分为三大阵营：运营商、互联网和终端设备厂商。以下将从三大阵营的基因入手，寻找其发展智能家居背后的根本性逻辑，进而分析其业务定位、业务场景、商业模式和合作模式，找出其异同点。
（一）第一大阵营：运营商——做业务
运营商遵循“做业务”的思维发展智能家居。首先，通过智能家居业务实现对基础家庭业务（宽带、电视等）的捆绑，留住家庭用户；其次，增加基础家庭业务（宽带、电视等）的收入；最后，获取智能家居业务的增值收入。因此在现阶段，智能家居业务本身的收入并不是运营商追寻的主要目标。
因为智能家居对运营商来说属于新兴业务，所以对后端，运营商一般是采用平台的方式，聚合生态合作伙伴；对前端，运营商主要采用APP的方式打通入口，并通过网关进行家电互联，从而实现捆绑用户和收入增长。
示例：DT的智能家居
业务定位：DT的家庭业务布局分为四大块，电话、宽带、电视和设备。由于目前智能家居业务仍处在起步阶段，因此智能家居业务（Qivicon）属于设备旗下的一个三级子业务（如图1），且目前DT对于智能家居的收费较为独立，其计费并未参与进其他业务的捆绑当中去。
图1 德国电信的家庭业务布局
业务场景：借助DT的智能家居Qivicon平台，除了安全监控、能源管理、远程控制等基础功能外，用户可以实现个性化场景的定制（如图2）。如选择“早餐模式”后，早上闹钟定时开启，灯光打开，窗帘缓缓升起，浴室的散热器开始工作，方便主人早起淋浴，厨房的咖啡机开始工作，主人在淋浴结束后便可以品尝清晨咖啡……
图2 Qivicon业务场景
资费模式：Qivicon采取硬件和服务分离的收费模式。初装时需要支付硬件设备费用，最基础套餐的硬件设备费用在300欧元左右，约占德国人均收入的10%。但之后只需要每个月支付9.9欧元即可，约占DT ARPU的76%（如图3）。
图3 Qivicon系统的资费构成
生态合作：DT采用的是B2B2C的商业模式，即自己搭建软件管理平台，将各厂商的智能硬件进行统一管理。QiVicon平台是DT自建自控的，其向各厂商开放API进行硬件适配。DT负责把控最终用户，进行产品销售并负责客户的维护和运营。DT与联盟企业通过合作分享方式获取收入，DT在其中的收入分成比例一般在30%~40%左右。
目前成效：DT目前在德国境内智能家居用户数为45万，家庭宽带用户数为1300万，智能家居用户数占比为3.5%。已知用户规模，根据DT的资费模式设计模型进行估算，DT智能家居收入约为1.88亿欧元，约占总收入的0.25%。
（二）第二大阵营：互联网——做服务
互联网遵循“做服务”的思维发展智能家居，其核心是一切以用户为中心，力图给用户提供最简便、最舒适的服务。因此，互联网企业均摒弃了APP入口，采用更加方便的语音入口，通过AI家庭管家式的服务来给用户提供最好的沉浸式体验。
此外，互联网发展智能家居的另一大亮点是，互联网企业发展智能家居并不是另起炉灶构建小生态，而是融入到企业自身的主业大生态中，通过智能家居业务来反哺主业、促进主业，拓展并巩固主业的护城河。例如，谷歌发展智能家居是为了将用户数据从个人场景拓展到家庭场景，从而有利于谷歌搜索、广告和精准营销；亚马逊发展智能家居是为了更好地促进自身的电商业务。
示例：Amazon的智能家居布局
业务定位：亚马逊对智能家居业务的定位是重要的辅助性业务，通过智能家居业务促进电商业务的发展。通过智能音箱作为交互接口，目前，Amazon Echo占有了超过70%的语音助手市场。
业务场景：分为生活助理类、影音娱乐类、自动化控制类、通信信息类和电商购物类五大类业务。亚马逊将Amazon Echo与电商结合，用户可利用语音在亚马逊上购物，并且充分对接了亚马逊的已有资源。例如影音娱乐类对应的是亚马逊的Prime视频娱乐资源；电商购物类对接亚马逊的电商资源；同时，亚马逊还开发了颇具特色的“亚马逊钥匙”，当用户不在家时，快递员可通过主人的远程开锁送快递进屋，全程视频监控，确保安全（如图4）。
图4 亚马逊的智能家居业务场景
商业模式：亚马逊智能家居平台服务于其已有的电商和娱乐业务，亚马逊希望借智能家居业务吸引用户加入Amazon Prime会员并可以更方便地购买亚马逊的产品。最新的Echo售价230美元，不需要收取服务费。
生态合作：生态合作方面，亚马逊专注于自己本身互联网平台的企业定位，通过和其他垂直行业企业及终端商、硬件商进行的合作拓展市场。
（二）第三大阵营：终端厂商——卖产品
终端设备厂商的基因在于销售终端和设备，因此，终端厂商做智能家居的核心在于，通过智能家居让自身品牌更好地占据领用户心智份额，从而更多地卖出自己的终端产品。
示例：小米的智能家居
业务定位：打造一站式家庭采购和智能家居装修提供商平台，销售智能家居设备、甚至拓展到传统家居和生活用品。小米的智能家居业务是小米旗下的一个主营业务，与其移动终端业务地位相当。
业务场景：米家主要是针对东亚城市公寓的业务场景，由于公寓基础设施由物业负责管理的背景，小而主要针对生活辅助和体验提升两个方面。在这两个方面，小米以智能手机为入口，以米家为平台，通过和生态链企业的广泛合作基本在智能家居的每一个业务面都推出了自己的产品。具体到细节方面，小米利用了AI技术，还实现了部分场景的自动化控制，例如家庭音箱、电饭煲、路由器、床头灯、净水器、扫地机器人等。
商业模式：小米在智能家居业务上贯彻了其“互联网+硬件”的经营模式，在推出的产品上也推行了小米的性价比模式。但区别于过去针对底层市场的价廉物美型性价比，小米在智能家居市场推出的都是较为昂贵、非刚需但又显著低于友商同类产品的“消费升级型性价比”。小米在智能家居市场的最终目标是打造一个一揽子智能装修解决方案供应商，其背后隐藏的逻辑就是如何更多地卖出自己的电器。就盈利模式来看，小米将智能家居业务视为高潜力的主营业务，实行的是智能平台开源免费、终端硬件对用户收费收费、销售平台对企业收费的方式。
生态合作：在智能家居市场，小米的总体规划是同时做智能家居市场的平台商和设备商，小米在自行研发部分设备的同时保持米家的平台接口开放，欢迎其他设备商进入。与其他企业不同的是，小米同时介入了非智能家居用品（如床上用品、盆栽、饰品）并在其中扮演渠道商的角色，利用米家渠道来销售来自飞利浦等企业的传统家装用品。
三大阵营智能家居发展经验总结
对比三大阵营发展智能家居均可以根据基因理论来进行分析。即三大阵营有各自的基因特性，在发展全新的领域时，其业务定位、业务模式、商业模式会不可避免地受到已有基因的影响，其发展路径和发展模式可以预测（如图5）。
图5 三大阵营的发展思路对比
（一）业务定位
运营商将智能家居看作增值业务（数字化服务），企图首先通过它来捆绑家庭用户、捆绑住家庭核心业务（如宽带等），其次带来增值业务的收入。
互联网厂商将智能家居视作另一大场景，并不以智能家居的营收作为目标来追求，而希望通过扩展家庭场景来更好地发展主业（广告、电商），从而间接获取收入。
终端厂商希望通过智能家居，把握家庭入口和平台，从而销售更多的终端设备，获取收入。
（二）业务场景
运营商重在做业务，以业务功能为导向，针对智能家居设计了能源管理、安全管理、监控等多项业务功能。
互联网重在做服务，以客户体验为导向，叠加AI功能，人本化和个性化更强，主打语音入口，一切围绕着让客户更放松、更舒适、更便捷。
终端商重在卖产品，以硬件设备为导向，通过搭建平台来销售多样化的硬件产品，硬件产品即业务功能。
（三）商业模式
运营商依靠月服务费：每月收取月服务费，又分化为两种模式，即“硬件与服务捆绑收费”和“硬件与服务分离收费”。AT&T为前者，将硬件费用和月服务费打包计算，最低档每月收费39.99美元，合约两年，类似于预存话费送手机的模式。DT为后者，即用户需要购买入门硬件组合，此外每个月再给DT缴纳9.9欧元。
互联网依靠主业收费：除了购买硬件外，互联网针对智能家居业务并未设计独立资费，用户在使用其智能家居业务的同时，也扩大了其主业（广告、电商）的使用场景，通过主业进行营利。而互联网的主业采取的是后向收费（广告）和平台交易费用（电商）模式。
终端商靠硬件销售费用：终端商的商业模式最为简单明了，即依靠卖硬件获得收入。对于自己的硬件销售收入归己所有，对于第三方的硬件销售收入，自身能够获取渠道的分成。
（四）生态合作
运营商主要聚焦自身短板进行生态合作：例如智能家居的平台系统，运营商或采用收购、战略合作的方式找外部第三方；再比如运营商的硬件设备基本来自合作伙伴。此外，运营商还与其他运营商合作，将自身智能家居业务推广到其他国家中去。
互联网采用“系统+软件”思维进行生态合作：互联网公司将智能音箱视作智能手机，如Android一样，在基本的操作系统之上“用简单硬件+软件升级”实现多样化功能，因此与软件厂商的合作较多。
终端厂商围绕卖设备开展合作：更多地将智能家居当做销售渠道，不仅售卖自身设备，还售卖友商设备。同时与高档住宅物业展开合作，优先抢占家庭渠道。
